Eigen- oder Fremdleistung im FM bestimmen

Facility Management (FM) ist laut der International Facility Management Association ein multidisziplinärer Beruf, der die Funktionsfähigkeit, den Komfort, die Sicherheit und die Effizienz der gebauten Umgebung sicherstellt, indem Menschen, Orte, Prozesse und Technologien integriert werden. Die ISO-Norm 41011:2017 definiert FM als organisatorische Funktion, die Menschen, Orte und Prozesse innerhalb der gebauten Umwelt zusammenführt, um die Lebensqualität von Menschen zu verbessern und die Produktivität des Kerngeschäfts zu steigern. FM umfasst somit sämtliche unterstützenden Dienstleistungen, die den Kernprozessen eines Unternehmens dienen. Die Entscheidung zwischen Eigen- und Fremdleistung („make or buy“) beschreibt, ob eine Leistung mit eigenem Personal und eigenen Ressourcen erbracht wird oder ob man sie an externe Dienstleister vergibt. Im Facility Management ist diese Entscheidung von strategischer Bedeutung; sie beeinflusst Kosten, Qualität, Risiko, Steuerbarkeit und die Fähigkeit des Unternehmens, sich auf seine Kernkompetenzen zu konzentrieren. Outsourcing-Entscheidungen haben langfristige Konsequenzen und erfordern eine sorgfältige Bewertung der Motive und Problembereiche. Typischerweise lassen sich die Beweggründe für oder gegen Outsourcing den vier Kernbereichen Kosten, Strategie, Know-how und Personal zuordnen. Auf normative Managementebene werden in vielen Organisationen (z. B. Corporate Facility Management – CFM) Grundsatzentscheidungen für Eigenleistung oder Fremdvergabe getroffen. Regionales Facility Management (RFM) setzt die Strategie in den Regionen um, während Lokales Facility Management (LFM) die operative Einhaltung der Betreiberpflichten sicherstellt. Die Methode berücksichtigt diese Ebenen, sodass strategische Steuerung, operative Umsetzung und Compliance in Einklang stehen.

Ziel der Methode ist es, Unternehmen bei der strukturierten und nachvollziehbaren Entscheidung zu unterstützen, ob Facility-Management-Leistungen in Eigenregie erbracht, an externe Dienstleister vergeben oder in hybriden Modellen kombiniert werden. Durch die systematische Bewertung aller relevanten Kriterien soll eine Entscheidung getroffen werden, die wirtschaftlich, rechtlich sowie strategisch sinnvoll ist und den langfristigen Unternehmenszielen entspricht. Die Methode strebt an, Kostentransparenz und Flexibilität zu erhöhen, indem die Gesamtbetriebskosten (Total Cost of Ownership) von Eigen- und Fremdleistungen betrachtet werden. Sie hilft dabei, Einsparpotenziale durch Benchmarking zu identifizieren, Leistungskennzahlen (KPIs) zu definieren und zu überwachen und die Auswirkungen verschiedener Leistungsmodelle auf Qualität, Compliance und Risiken zu verstehen. Weiteres Ziel ist es, die Betreiberverantwortung zu erfüllen und rechtliche, normative sowie interne Vorgaben zu berücksichtigen. Dies umfasst die Gewährleistung der Sicherheit und Verfügbarkeit technischer Anlagen, den Schutz von Mitarbeitern und Nutzern sowie die Einhaltung von Gesetzen, Normen (z. B. ISO 9001, 45001) und betrieblichen Standards.

Die Methode eignet sich für private und öffentliche Unternehmen aller Branchen, die Leistungen im Facility Management erbringen oder beauftragen. Sie kommt sowohl bei der Neuplanung von Gebäuden als auch im laufenden Betrieb zur Anwendung und unterstützt Entscheidungen auf der CFM-, RFM- und LFM-Ebene. Typische Einsatzgebiete sind die Vergabe von technischen Gebäudediensten (z. B. Wartung, Instandhaltung), infrastrukturellen Dienstleistungen (Reinigung, Sicherheit, Postdienste), kaufmännischen Services (Vertrags- und Flächenmanagement) sowie Ver- und Entsorgungsleistungen. Auch bei der Einführung digitaler Technologien wie Building Information Modeling (BIM) und IoT-Sensorik für Predictive Maintenance oder bei der Integration von ESG-Kriterien kann die Methode helfen, die geeignete Leistungstiefe auszuwählen. Ferner unterstützt die Methode die Auswahl von hybriden Modellen, in denen bestimmte Kernleistungen intern erbracht und andere Leistungen outgesourct werden, um Wirtschaftlichkeit, Compliance und Qualitätsanforderungen zu kombinieren.

Die Entscheidungssituation entsteht meist, wenn bestehende Vertragslaufzeiten auslaufen, neue Objekte in Betrieb genommen werden oder Kostendruck und Qualitätsanforderungen steigen. Unternehmen stehen vor der Frage, ob sie steigende Betriebskosten durch internes Personal auffangen können oder ob externe Dienstleister durch Spezialisierung und Skaleneffekte effizienter sind.
Einer der häufigsten Auslöser für Outsourcing ist die erwartete Kostensenkung. Im Kostenbereich können Outsourcing-Entscheidungen zu verbesserter Kostentransparenz führen, indem versteckte interne Kosten sichtbar werden und das Kosten-Leistungs-Verhältnis planbarer wird. Gleichzeitig können die Reduzierung von Personalfixkosten und die Umwandlung von Fixkosten in variable Kosten die Flexibilität erhöhen.
Weitere Auslöser sind fehlendes Know-how oder Ressourcenengpässe im eigenen Unternehmen, die erhöhte Anforderungen an Qualität und Verfügbarkeit technischer Anlagen, die Notwendigkeit der Risikominimierung sowie gesetzliche Vorgaben. Allerdings müssen auch mögliche Risiken wie erhöhte Kontrollkosten, Switching-Costs und Abhängigkeit von Dienstleistern berücksichtigt werden.

Bevor die Methode angewendet wird, müssen bestimmte Rahmenbedingungen erfüllt sein. Es braucht eine klare strategische Ausrichtung, definierte Verantwortlichkeiten und belastbare Daten. Die Organisation sollte bereit sein, interne Prozesse kritisch zu hinterfragen und externe Anbieter in den Entscheidungsprozess einzubeziehen.

• Strategische Verankerung: Die Entscheidung muss mit der Unternehmensstrategie und der FM-Strategie abgestimmt sein, insbesondere hinsichtlich Kernkompetenzen und Kerngeschäft.

• Verfügbarkeit von Daten: Es sollten detaillierte Daten zu Kosten, Leistungsmengen, Qualitätsanforderungen und Risiken vorliegen (siehe Abschnitt 6).

• Stakeholder-Einbindung: Nutzer, Eigentümer, Management sowie betroffene Mitarbeitende müssen frühzeitig eingebunden werden, um Akzeptanz und Transparenz zu schaffen.

• Rechtliche und normative Kenntnisse: Kenntnisse zu gesetzlichen Pflichten (z. B. Betreiberverantwortung, Arbeitszeitgesetz, § 613a BGB) und relevanten Normen (VDI-Richtlinien, ISO-Normen) sind notwendig.

• Interne Kompetenzen: Es sollten interne Kompetenzen für Analyse, Verhandlung und Controlling vorhanden sein oder durch externe Beratung ergänzt werden.

• Zeitliche Ressourcen: Genügend Zeit für Datenerhebung, Analyse, Bewertung und Umsetzung muss eingeplant werden, da Outsourcing-Projekte langfristig ausgelegt sind.

Für eine fundierte Entscheidung ist eine umfassende Datensammlung erforderlich. Diese Daten dienen als Grundlage für Kostenrechnungen, Risikobewertungen und qualitative Analysen.

• Kostenstrukturen: Vollständige Aufstellung der aktuellen Kosten für Eigenleistungen (Personal, Material, Verwaltung) und Angebote potenzieller Dienstleister. Hierzu gehört die Betrachtung der Total Cost of Ownership (TCO) über den gesamten Lebenszyklus.

• Leistungsumfang: Art und Umfang der zu erbringenden Leistungen, Häufigkeiten und Service Level.

• Qualitätskennzahlen: Bestehende KPIs zu Verfügbarkeit, Ausfallzeiten, Störungsreaktion und Nutzerzufriedenheit.

• Risikodaten: Informationen zu gesetzlichen Risiken, Haftungsfragen, Compliance-Anforderungen und potenziellen Störungen.

• Personal- und Kapazitätsdaten: Anzahl, Qualifikation und Auslastung der internen Mitarbeitenden sowie Personalübernahmeklauseln und Kündigungsschutzregelungen.

• Asset-Daten: Zustand der Anlagen, technische Spezifikationen, Wartungshistorie und geplante Investitionen.

• Marktinformationen: Vergleiche von Outsourcing-Anbietern, Benchmarking-Daten und Kennzahlen aus vergleichbaren Organisationen.

Die Anwendung der Methode erfordert die Zusammenarbeit verschiedener Rollen innerhalb der Organisation. Jede Rolle bringt spezifische Perspektiven und Verantwortlichkeiten ein.