Eigen- oder Fremdleistung im FM bestimmen

Die Methode eignet sich für private und öffentliche Unternehmen aller Branchen, die Leistungen im Facility Management erbringen oder beauftragen. Sie kommt sowohl bei der Neuplanung von Gebäuden als auch im laufenden Betrieb zur Anwendung und unterstützt Entscheidungen auf der CFM-, RFM- und LFM-Ebene. Typische Einsatzgebiete sind die Vergabe von technischen Gebäudediensten (z. B. Wartung, Instandhaltung), infrastrukturellen Dienstleistungen (Reinigung, Sicherheit, Postdienste), kaufmännischen Services (Vertrags- und Flächenmanagement) sowie Ver- und Entsorgungsleistungen. Auch bei der Einführung digitaler Technologien wie Building Information Modeling (BIM) und IoT-Sensorik für Predictive Maintenance oder bei der Integration von ESG-Kriterien kann die Methode helfen, die geeignete Leistungstiefe auszuwählen. Ferner unterstützt die Methode die Auswahl von hybriden Modellen, in denen bestimmte Kernleistungen intern erbracht und andere Leistungen outgesourct werden, um Wirtschaftlichkeit, Compliance und Qualitätsanforderungen zu kombinieren.

Die Entscheidungssituation entsteht meist, wenn bestehende Vertragslaufzeiten auslaufen, neue Objekte in Betrieb genommen werden oder Kostendruck und Qualitätsanforderungen steigen. Unternehmen stehen vor der Frage, ob sie steigende Betriebskosten durch internes Personal auffangen können oder ob externe Dienstleister durch Spezialisierung und Skaleneffekte effizienter sind.
Einer der häufigsten Auslöser für Outsourcing ist die erwartete Kostensenkung. Im Kostenbereich können Outsourcing-Entscheidungen zu verbesserter Kostentransparenz führen, indem versteckte interne Kosten sichtbar werden und das Kosten-Leistungs-Verhältnis planbarer wird. Gleichzeitig können die Reduzierung von Personalfixkosten und die Umwandlung von Fixkosten in variable Kosten die Flexibilität erhöhen.
Weitere Auslöser sind fehlendes Know-how oder Ressourcenengpässe im eigenen Unternehmen, die erhöhte Anforderungen an Qualität und Verfügbarkeit technischer Anlagen, die Notwendigkeit der Risikominimierung sowie gesetzliche Vorgaben. Allerdings müssen auch mögliche Risiken wie erhöhte Kontrollkosten, Switching-Costs und Abhängigkeit von Dienstleistern berücksichtigt werden.

Bevor die Methode angewendet wird, müssen bestimmte Rahmenbedingungen erfüllt sein. Es braucht eine klare strategische Ausrichtung, definierte Verantwortlichkeiten und belastbare Daten. Die Organisation sollte bereit sein, interne Prozesse kritisch zu hinterfragen und externe Anbieter in den Entscheidungsprozess einzubeziehen.

• Strategische Verankerung: Die Entscheidung muss mit der Unternehmensstrategie und der FM-Strategie abgestimmt sein, insbesondere hinsichtlich Kernkompetenzen und Kerngeschäft.

• Verfügbarkeit von Daten: Es sollten detaillierte Daten zu Kosten, Leistungsmengen, Qualitätsanforderungen und Risiken vorliegen (siehe Abschnitt 6).

• Stakeholder-Einbindung: Nutzer, Eigentümer, Management sowie betroffene Mitarbeitende müssen frühzeitig eingebunden werden, um Akzeptanz und Transparenz zu schaffen.

• Rechtliche und normative Kenntnisse: Kenntnisse zu gesetzlichen Pflichten (z. B. Betreiberverantwortung, Arbeitszeitgesetz, § 613a BGB) und relevanten Normen (VDI-Richtlinien, ISO-Normen) sind notwendig.

• Interne Kompetenzen: Es sollten interne Kompetenzen für Analyse, Verhandlung und Controlling vorhanden sein oder durch externe Beratung ergänzt werden.

• Zeitliche Ressourcen: Genügend Zeit für Datenerhebung, Analyse, Bewertung und Umsetzung muss eingeplant werden, da Outsourcing-Projekte langfristig ausgelegt sind.

Für eine fundierte Entscheidung ist eine umfassende Datensammlung erforderlich. Diese Daten dienen als Grundlage für Kostenrechnungen, Risikobewertungen und qualitative Analysen.

• Kostenstrukturen: Vollständige Aufstellung der aktuellen Kosten für Eigenleistungen (Personal, Material, Verwaltung) und Angebote potenzieller Dienstleister. Hierzu gehört die Betrachtung der Total Cost of Ownership (TCO) über den gesamten Lebenszyklus.

• Leistungsumfang: Art und Umfang der zu erbringenden Leistungen, Häufigkeiten und Service Level.

• Qualitätskennzahlen: Bestehende KPIs zu Verfügbarkeit, Ausfallzeiten, Störungsreaktion und Nutzerzufriedenheit.

• Risikodaten: Informationen zu gesetzlichen Risiken, Haftungsfragen, Compliance-Anforderungen und potenziellen Störungen.

• Personal- und Kapazitätsdaten: Anzahl, Qualifikation und Auslastung der internen Mitarbeitenden sowie Personalübernahmeklauseln und Kündigungsschutzregelungen.

• Asset-Daten: Zustand der Anlagen, technische Spezifikationen, Wartungshistorie und geplante Investitionen.

• Marktinformationen: Vergleiche von Outsourcing-Anbietern, Benchmarking-Daten und Kennzahlen aus vergleichbaren Organisationen.

Die Anwendung der Methode erfordert die Zusammenarbeit verschiedener Rollen innerhalb der Organisation. Jede Rolle bringt spezifische Perspektiven und Verantwortlichkeiten ein.

• Corporate Facility Manager (CFM): Verantwortet die strategische Steuerung, die Festlegung von Richtlinien und die Sicherstellung der Compliance.

• Regional Facility Manager (RFM): Übersetzt die strategischen Entscheidungen in regionale Konzepte und überwacht die Umsetzung, führt Audits und Qualitätskontrollen durch.

• Local Facility Manager (LFM): Verantwortet die tägliche Betriebsführung, dokumentiert die Leistungserbringung und überwacht die Einhaltung der Service Level.

• Fachabteilungen (z. B. Technik, Reinigung, Sicherheit): Liefern fachspezifische Daten, definieren Anforderungen und bewerten Alternativen.

• Einkauf/Procurement: Führt Marktrecherchen durch, holt Angebote ein, gestaltet Verträge und verhandelt Konditionen.

• Finanz-/Controlling: Unterstützt die Kostenanalysen und prüft die Wirtschaftlichkeit verschiedener Alternativen.

• Recht & Compliance: Prüft vertragliche, haftungsrechtliche und normativ bedingte Anforderungen.

• Personal/Human Resources: Klärt Fragen zum Personalübergang, zur Qualifikation und zur Mitarbeiterkommunikation.

• Nutzervertretung: Repräsentiert die Interessen der Facility-Nutzer (z. B. Mitarbeitende, Mieter) und gibt Feedback zur Servicequalität.

• Festlegung von Zielsetzung und Leistungsumfang: Definition des zu untersuchenden Leistungsbereichs, der Ziele (z. B. Kostensenkung, Qualitätssteigerung) und der Rahmenbedingungen (Zeit, Ressourcen).

• Ist-Analyse: Erfassung der bestehenden Prozesse, Kosten, Qualitätsniveaus und Risiken. Identifikation von Outsourcing-Kandidaten und Prüfung von K.O.-Kriterien wie personelle Verfügbarkeit, Gewährleistungspflichten und gesetzliche Einschränkungen.

• Markt- und Anbieteranalyse: Sammlung von Informationen zu potenziellen Dienstleistern, deren Leistungsportfolio, Referenzen, Zertifizierungen sowie deren Fähigkeit, gesetzliche Betreiberpflichten zu erfüllen.

• Wirtschaftlichkeitsanalyse: Durchführung von Kostenvergleichen (Eigenleistung vs. Fremdleistung) mittels Vollkostenrechnung, Deckungsbeitragsrechnung oder Total-Cost-of-Ownership-Modellen【3916†L3916-L3999】. Berücksichtigung von Umstellungs- und Transaktionskosten (Switching-Costs), Agency-Costs und langfristigen Preisentwicklungen.

• Qualitative Bewertung: Bewertung organisatorischer, technischer und strategischer Kriterien wie Kerngeschäftsbezug, Know-how-Erhalt, Flexibilität, Personalaspekte sowie Risiken und Compliance. Einsatz von Nutzwertanalyse, Punktbewertungsverfahren oder Portfolio-Ansätzen zur Gewichtung und Aggregation der Kriterien【3916†L3916-L4042】.

• Entscheidungsmatrix erstellen: Zusammenführen der Ergebnisse aus Kostenanalyse und qualitativer Bewertung in einer Matrix (wie in der VDI 2899 beschrieben), um die Alternative mit dem besten Zielerreichungsgrad und der höchsten Wirtschaftlichkeit zu bestimmen【3916†L3934-L4042】.

• Entscheidung und Freigabe: Präsentation der Ergebnisse an das Management, Auswahl der Alternative (Eigenleistung, Fremdleistung oder Hybridmodell) und formale Genehmigung. Berücksichtigung der langfristigen Auswirkungen und der Betreiberverantwortung.

• Umsetzung: Bei Fremdvergabe: Ausschreibung, Auswahl des Dienstleisters, Vertragsverhandlung und -gestaltung sowie Vorbereitung des Personalübergangs. Bei Eigenleistung: Anpassung der Organisation, Qualifizierung des Personals und Implementierung von Qualitäts- und Risikomanagement.

• Implementierung und Übergabe: Start der Leistungserbringung, Einrichtung von Schnittstellen zwischen Auftraggeber und Dienstleister, Schulung und Einweisung des Personals.

• Monitoring und kontinuierliche Verbesserung: Laufende Überwachung der Leistungserbringung durch KPIs, Audits und Benchmarks; regelmäßige Compliance-Prüfungen und Risikobewertungen. Anpassung der Verträge und Prozesse basierend auf Feedback, Digitalisierung (z. B. BIM, IoT) und Nachhaltigkeitszielen.

Die Methode bietet zahlreiche Vorteile. Durch die systematische Erfassung und Bewertung der Kosten wird eine verbesserte Kostentransparenz erreicht; bisher versteckte Kosten werden sichtbar und das Kosten-Leistungs-Verhältnis kann besser geplant, gesteuert und kontrolliert werden. Die Umwandlung von Fixkosten in variable Kosten erhöht die finanzielle Flexibilität.
Strategisch ermöglicht das Outsourcing eine Konzentration auf das Kerngeschäft, senkt Kapitalbindung und Investitionskosten und überträgt Verantwortung und Risiko auf den Dienstleister. Gleichzeitig lassen sich durch Benchmarking und KPIs Einsparpotenziale identifizieren und die Leistung externer Anbieter systematisch überwachen.
Die Methode stärkt zudem den Erhalt von Know-how und fördert den Zugang zu spezialisiertem externem Fachwissen, was die Qualität der Leistungen erhöht. Im Personalbereich können Unternehmen Personalknappheit reduzieren und dem übergebenen Personal bessere Entwicklungsmöglichkeiten bieten. Die Berücksichtigung digitaler Tools, Risikomanagement und Nachhaltigkeit trägt zu einer modernen und zukunftssicheren FM-Strategie bei.

Trotz der Vorteile gibt es auch Grenzen. Outsourcing-Entscheidungen bergen das Risiko des Verlusts von Wettbewerbsvorteilen bei strategisch wichtigen Funktionen sowie der Abhängigkeit und des Kontrollverlusts gegenüber Dienstleistern. Der Prozess ist schwer reversibel; lange Vertragslaufzeiten und Personalabbau erschweren eine Rückkehr zur Eigenleistung.
Auch können Switching-Costs und Agency-Costs den Nutzen der Auslagerung schmälern, insbesondere bei technischen Inkompatibilitäten oder unerwarteten Sonderleistungen. Der Verlust von internem Know-how und die Übertragung sensibler Informationen an den Dienstleister stellen weitere Risiken dar. Darüber hinaus können Mitarbeiter Widerstand leisten oder Motivationsprobleme entwickeln, was die Umsetzung erschwert.
Schließlich hängt der Erfolg der Methode von der Verfügbarkeit zuverlässiger Daten ab; unvollständige oder unsichere Kostendaten sowie subjektive Gewichtungen in der Nutzwertanalyse können zu Verzerrungen führen. Marktveränderungen, kurzfristige Preisänderungen oder regulatorische Neuerungen lassen sich nicht immer vollständig vorhersagen.

Die Methode wird in verschiedenen Situationen angewendet. In der technischen Gebäudebewirtschaftung (z. B. Heizungs-, Lüftungs-, Klima- und Kälteanlagen) unterstützt sie die Entscheidung, ob Wartungsarbeiten intern bleiben oder spezialisierten Dienstleistern übertragen werden. Im infrastrukturellen Facility Management lässt sich damit die Vergabe von Reinigungs-, Sicherheits-, Empfangs- oder Catering-Dienstleistungen prüfen. Bei kaufmännischen Leistungen kann die Methode darüber entscheiden, ob Flächenmanagement, Vertragsverwaltung oder Energieeinkauf intern abgedeckt oder outgesourct werden sollen.
Auch in Projekten zur Digitalisierung (Einführung von BIM, IoT oder KI-gestützten Systemen) wird geprüft, ob das erforderliche Know-how intern aufgebaut wird oder ob externe Spezialisten eingesetzt werden. In öffentlich-rechtlichen Einrichtungen wie Kliniken, Universitäten oder Behörden hilft die Methode, die Betreiberverantwortung zu erfüllen und Wirtschaftlichkeit und Rechtssicherheit in Einklang zu bringen.

Die Methode orientiert sich an einschlägigen Normen, Richtlinien und Gesetzesgrundlagen.

• ISO 41011 / ISO 41012 / ISO 41013: Internationale Normen zur Definition und Führung des Facility Managements.

• ISO 9001, ISO 45001, ISO 14001, ISO 50001: Normen zu Qualitäts-, Arbeits-, Umwelt- und Energiemanagement, die als Anforderungen für Dienstleister dienen.

• VDI 2899: Richtlinie zur Entscheidungsfindung für Eigenleistung oder Fremdvergabe von Instandhaltungsleistungen, kombiniert Wirtschaftlichkeitsrechnung und Nutzwertanalyse【3916†L3916-L4042】.

• DIN 31051 / DIN EN 13306: Normen zur Instandhaltung und zu Instandhaltungsstrategien.

• GEFMA-Richtlinien (z. B. GEFMA 200, 400): Deutsches Regelwerk für Facility Management, das Prozesse, Organisation und Leistungen beschreibt.

• § 613a BGB: Regelt den Personalübergang bei Betriebsübergängen und ist bei Outsourcing von Personal relevant.

Für die Umsetzung der Methode können verschiedene Werkzeuge eingesetzt werden, die Daten erfassen, analysieren und Ergebnisse visualisieren.

• Excel-basierte Kosten- und Entscheidungsmodelle: Tabellen zur Vollkostenrechnung, Nutzwertanalyse und Entscheidungsmatrix, z. B. das von FM.connect angebotene „Eigen- oder Fremdleistung im FM-Berechnungstool“.

• FM.connect-Dokumente und Checklisten: Digitale Dokumente, die Schritt-für-Schritt-Anleitungen, Checklisten und Vorlagen bieten, wie im Anwendungsdokument „Eigen- oder Fremdleistung im Facility Management“ beschrieben.

• Building Information Modeling (BIM): Plattformen zur digitalen Planung und Verwaltung von Gebäuden, die Daten für Wartung und Instandhaltung liefern.

• IoT-Sensorik und Predictive-Maintenance-Tools: Systeme zur vorausschauenden Instandhaltung und Echtzeit-Überwachung technischer Anlagen.

• KPI-Dashboards und Benchmarking-Tools: Software zur Messung von Leistung, Kosten, Energieverbrauch und Nutzerzufriedenheit.

• Compliance- und Vertragsmanagement-Systeme: Tools zur Überwachung von Betreiberpflichten, zur Einhaltung von Service-Level-Agreements (SLA) und zur Steuerung von Verträgen.

• Data Envelopment Analysis (DEA): Analytische Methode zur Effizienzmessung von Facility-Management-Einheiten, die zur Unterstützung der Make-or-Buy-Entscheidung eingesetzt werden kann.